瞄準定制遊這一旅遊行業的藍海，包括攜程、飛豬、途牛、同程、中國國旅等旅行社紛紛發力，而以攻略起家的螞蜂窩近日低調入局迅速引發關注。但不少業内人士坦言，螞蜂窩的客戶中，有定制遊需求的恐不足一成，且要引導攻略讀者在其平台上預訂旅遊産(chǎn)品，需要付出較高的宣傳推廣成本，再加上在機票和酒店資源方面未占據優勢，讓螞蜂窩的定制遊“錢”景並(bìng)不明朗。

低調切入定制遊市場

北京商報(bào)記者獲悉，以攻略社區起家的螞蜂窩，在其供應商大會（華南分站）上，公布瞭(le)全新的在線旅遊商業模式，同時也低調披露定制遊業務的相關信息，至此定制遊市場又添新玩家。

具體來看，螞蜂窩是作爲平台方切入定制遊市場(chǎng)。但值得關注的是，該平台提供的不完全是個性化定制
，而是在相對标準化的旅遊産(chǎn)品中，根據用戶的不同需求
，在時間、人數、行程、項目和标準這五方面進行調整。

按照螞蜂窩副總裁、定制遊業務負責人李想的說法就是，“如果用戶覺得一款旅遊産(chǎn)品是自己想要的，那就可以直接和服務商對接；如果用戶有自己的想法，那則可以在平台上另外下需求單(dān)，而螞蜂窩會将訂單(dān)分配給合适的服務商，重新定制專屬行程”。

作爲在螞蜂窩平台上提供定制遊服務的企業，6人遊CEO賈建強在接受北京商報記者採(cǎi)訪時表示，螞蜂窩是做旅遊攻略起家，如何将内容流量轉化爲企業效益確(què)實是這家公司應該思考的問題，而近兩年來，螞蜂窩的轉型意圖也非常明顯，從主攻UGC（用戶原創内容）變身爲自由行交易平台，入局定制遊就是其轉型的一步。

“從效果來說，6人遊入駐螞蜂窩平台後，還是接到一些訂單的，比如5、6個人的小團去美國兩周，人均價格超6萬元。”賈建強說。不過他也直言，在機票和酒店方面，相比攜程、飛豬等OTA來說，螞蜂窩並(bìng)沒有明顯優勢，所以該公司将自己定位成綜合度假預訂平台，主要面對自由行遊客，畢(bì)竟目前休閑旅遊消費較分散，也沒有哪家OTA做得特别好，但如何能夠更好地實現客戶導流，還需要進一步摸索
。

急需流量變現

成立超過十年的螞蜂窩，絕大部分時間在做旅遊攻略，随著自由行持續升溫，2013年更是宣布旅遊攻略下載量超過1億次。也正是這種模式，吸引瞭資本的目光。公開資料顯示，2011年，螞蜂窩獲今日資本投資500萬美元並200萬美元無息貸款；2013年獲得啓明創投和今日資本1500萬美元B輪融資；2015年宣布完成C輪融資達1億元。但業内普遍認爲，如果要繼續發展，僅靠免費的旅遊攻略是遠遠不夠的，螞蜂窩需要講一個更吸引人的故事。

而螞蜂窩也急於(yú)開拓新的“錢途”。於(yú)是2016年10月，螞蜂窩宣布正式轉型自由行交易平台。該公司CEO陳罡也明確(què)，要實現商業産業經營就要将過去積累的流量轉變爲可用的資本現金，這兩年，公司的主要任務就是實現交易。在流量和大數據搭建好的基礎上，把它的商業價值發揮到最大。基於(yú)原生内容吸引力而産生的高用戶黏性
，是螞蜂窩轉型在線交易平台的關鍵。顯然，螞蜂窩已經在弱化内容闆塊
，轉而加碼産品預訂，在這一過程中，定制遊就成爲該公司迎合客戶多元化需求的重要舉措。

但随著(zhe)消費不斷升級，以及消費者對高品質旅遊産(chǎn)品的需求不斷增多，各大旅遊企業也都在加碼布局定制遊，像途牛、同程、衆信等就紛紛在定制遊方面發力，這讓市場“後來者”螞蜂窩面臨很大競争壓力。

更重要的是，随著(zhe)互聯網的流量紅利逐漸消失，以及獲客成本的不斷增加，如何低成本獲取有效用戶，對於任何旅遊創業公司而言，顯然十分重要，甚至在某種程度上還決定瞭(le)一家企業究竟能走多遠。但相比於很多OTA巨頭，螞蜂窩需要大手筆去做營銷和宣傳，以引導内容用戶進行産品預訂，但獲客成本較高
。另外應該注意到，包括螞蜂窩在内的平台方都屬於資源整合者，以目前市場的競争态勢來看，産品較容易出現複制、雷同等現象，也就是說，沒有獨家資源的定制旅遊企業很難在日趨白熱化的競争中分得更多市場蛋糕。

收費模式尚待摸索

另一家不願具名的定制遊企業相關負責人告訴北京商報(bào)記者，整體來看，螞蜂窩的定制遊潛在客戶還是比較少，如果說攜程用戶中有30%以上對定制遊有需求，那螞蜂窩的定制遊客戶占比不足一成。而更重要的是，所有主營旅遊攻略的企業都想要實現内容變現，但螞蜂窩採(cǎi)取的“羊毛出在豬身上”的方式，能否實現很好的效益還很難說。

該負責人進一步介紹，以客單價較高的定制小包團爲例，消費者畫像應該是30歲以上，居住地在一線城市，家庭年收入在60萬元以上的家庭客群。而這部分客戶和螞蜂窩的用戶並(bìng)沒有很高的契合度。另一方面，旅遊攻略企業在推動内容變現中，一種比較直接的辦法就是對内容收費，但容易引發消費者的抵觸情緒。另一種做法就是“羊毛出在豬身上”，意思是通過内容吸引用戶，再引導用戶購買其他産品。螞蜂窩選擇的顯然是後一種，可這種模式也值得商榷，甚至被部分人認爲屬於(yú)僞命題，因爲通常通過内容吸引來的客戶，最終想要的還是内容，而非其他旅遊産品，再加上旅遊的決策周期較長，要培育消費習慣並(bìng)不容易。

中國社科院旅遊研究中心特約研究員楊彥鋒則提到，對於(yú)大部分定制遊創業公司來說都遭遇兩難問題，一方面是獲客難，缺乏高淨值人群的存量資源；另一方面是資源庫存的匮乏，如果客戶數量真的大幅上升，定制遊企業所掌握的酒店景區等資源又很難跟上。“所以，目前的定制遊企業多是小而美，受限於(yú)獲客和資源庫存，高端是難以規模化的。”而作爲平台方，也要思考如何在個性化産(chǎn)品和規模化間達到平衡，總之，螞蜂窩在定制遊領域還有很長的路要走。